Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian dan Lingkup Pengembangan SDM

Pengembangan SDM (development personnel) pada dasarnya merupakan kegiatan terpadu yang dilakukan manajemen dalam rangka meningkatkan nilai tambah pegawai guna meningkatkan produktivitas organisasi dan sekaligus dalam rangka mempersiapkan pegawai untuk melaksanakan tugas pada jenjang yang lebih tinggi. Menurut Wahyudi (1996:15) bahwa:

Kegiatan-kegiatan dalam ruang lingkup pengembangan sumber daya manusia (development of personnel) ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan sumber daya manusia yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.

Hasibuan (2000:96) mengemukakan pengertian pengembangan sebagai berikut: “Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan”.

Sementara menurut Dessler (2000:248-362) bahwa pengembangan SDM meliputi:

(1). Training and Developing Employees; 

(2). Managing Organizational Renewal;

(3). Appraising Performance; 

(4). Managing Careers and Fair Treatment.

Werther & Davis (1996: 281) berpendapat bahwa pengembangan SDM meliputi:

(1). Training and Development;

 (2) Career Planning;

 (3). Performance Appraisal.

 Sementara Leap & Crino (1993:287) menyebutkan pengembangan SDM dilakukan melalui:

 (1) Training, Development, and Education;

 (2) Career Planning and Management Development.

Dari beberapa pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan melalui pendapat Wahyudi (1996:19) bahwa “fungsi pengembangan (development) di dalamnya meliputi sub fungsi:

(a) Pelatihan dan Pengembangan, dan

(b) Pengembangan Karir.

Pentingnya Pengembangan SDM

Pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi sudah merupakan kebutuhan dikarenakan tuntutan  dinamika lingkungan, perkembangan teknologi maupun persaingan bisnis yang terus berjalan. Hal tersebut sebagaimana dikemukakan Hasibuan (1994:75) bahwa: “pengembangan karyawan ini dirasa  semakin penting manfaatnya, karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan yang sejenis”.

Pernyataan senada dikemukakan oleh Wahyudi (1996:99) bahwa: ”fungsi pengembangan sumber daya manusia perlu mendapat perhatian, sehingga kesesuaian secara kualitatif tersebut dapat lebih terjamin, serta menghindarkan terjadinya kedaluwarsa. Di lain pihak bahwa perlunya pengembangan SDM untuk karyawan baru didasarkan atas pertimbangan bahwa umumnya karyawan baru hanya mempunyai kecakapan teoritis saja yang diperoleh dari bangku sekolah”.

Pengembangan SDM tidak lepas dari pengembangan organisasi secara keseluruhan. Armstrong & Murlis (1994:206) berpendapat bahwa pengembangan sumber daya manusia merencanakan dan menyediakan bahan mentah dengan menerima pegawai dan pelatihan dasar, dan mengubahnya dengan cara program-program pengembangan sesuai dengan kebutuhan organisasi pada saat sekarang dimasa yang akan datang .

Proses pengembangan SDM dimulai dengan perencanaan strategik perusahaan yang menetapkan tempat kegiatan usaha akan diadakan, dan banyaknya sumber yang dibutuhkan. Dengan kata lain bahwa titik awal program sumber daya manusia terletak pada rencana strategi perusahaan yang dialihkan ke rencana sumber daya manusia tentang berapa banyak dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan pada masa yang akan datang. Ini berarti peran strategis pengembangan SDM selayaknya dimulai  dengan  analisis  kompetensi SDM saat ini, kemudian membandingkannya dengan kebutuhan.

Untuk menentukan secara tepat kebutuhan pengembangan SDM diperlukan sekurang-kurangnya tiga analisis sebagaimana dikemukakan oleh Goldstein dan Bukton (Anwar Prabu, 2000:46) yaitu:

(1) organizational analysis;

(2) job or task analysis; dan

(3) person analysis.

Analisis organisasi adalah suatu analisis yang dilakukan dengan tujuan untuk menjawab pertanyaan tentang bagian mana dari organisasi yang harus dikembangkan? Untuk hal tersebut cara yang dapat ditempuh adalah dengan mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Selain itu dapat juga memanfaatkan turnover, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan pegawai dan data perencanaan pegawai.

Analisis tugas adalah  suatu analisis yang  dilakukan dengan tujuan untuk menjawab pertanyaan tentang apa yang harus dipelajari para peserta agar dapat melaksanakan tugas secara efektif. Analisis ini merupakan dasar bagi pengembangan program pelatihan kerja. Sebagaimana suatu program pelatihan dimaksudkan adalah untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.

Analisis orang adalah suatu analisis dengan tujuan untuk menjawab pertanyaan tentang siapa yang harus dikembangkan. Untuk hal tersebut maka peranan penilai-an kinerja menjadi dasar yang pokok bagi penentuan orang-orang yang harus dikembangkan oleh organisasi/perusahaan. Menurut Anwar Prabu (2000:47) bahwa analisis orang/pegawai “difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada job nya. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu  maupun kelompok”

Tujuan Pengembangan SDM

Dalam rangka pengembangan tenaga kependidikan, Hasibuan (2003:70-72) mengemukakan beberapa tujuan dari pengembangan sumber daya manusia, diantaranya meliputi:

(a) Meningkatkan produktivitas kerja.

(b) Meningkatkan efisiensi.

(c) Mengurangi kerusakan.

(d) Mengurangi tingkat kecelakaan karyawan.

(e) Meningkatkan pelayanan yang lebih baik.

 (f) Moral karyawan lebih baik.

 (g) Kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar.

 (h) Technical skill, human skill, dan managerial skill semakin baik.

 (i) Kepemimpinan seorang manajer akan semakin baik.

 (j) Balas jasa meningkat karena prestasi kerja semakin besar.

(k) Akan memberikan manfaat yang lebih baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu.

Merujuk pada pendapat Hasibuan (2003) di atas, maka pengembangan pegawai tenaga non akademik perlu dilakukan oleh organisasi (perguruan tinggi), karena akan memberikan manfaat terhadap peningkatan kinerja pegawai yang bersangkutan, juga akan bermanfaat terhadap lembaga dan pihak-pihak lain yang berkepentingan dengan lembaga pendidikan.

Sementara itu, Moekijat (1993:3) menjelaskan bahwa tujuan umum pengembangan sumber daya manusia antara lain:

(a) Untuk mengembangkan keahlian atau keterampilan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dan lebih efektif.

(b) Untuk mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.

 (c) Untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kerja sama dengan teman-teman seprofesi dan dengan pihak manajemen (pimpinan)

Tujuan pengembangan pegawai khususnya tenaga non akademik sebenarnya sama dengan tujuan latihan pegawai di mana kegiatan pengembangan ini ditujukan untuk memperbaiki efektivitas kerja dengan cara memperbaiki pengetahuan, keterampilan dan sikap pegawai itu sendiri terhadap tugas-tugasnya. Sedarmayanti (1997:157) mengemukakan bahwa “tujuan pengembangan dan latihan bermaksud pada dasarnya untuk memperoleh tiga hal yaitu: menambah pengetahuan, menambah keterampilan, dan merubah sikap”.

 

Melalui perpaduan berbagai pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa pada umumnya tujuan pengembangan pegawai adalah selain untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikapnya terhadap tugas-tugasnya maupun tanggung jawabnya terhadap organisasi dalam rangka mencapai tujuan pendidikan dan peningkatan mutu pendidikan, juga akan memberikan dasar dalam pencapaian tujuan jangka panjangnya dalam rangka peningkatan karier bagi dirinya sendiri sehingga produktivitas kerjanya (kinerjanya) dalam mencapai tujuan akan tercapai secara efektif dan efisien.

Manfaat Pengembangan SDM

Pengembangan kompetensi guru mempunyai berbagai manfaat jangka panjang dalam membantu pengembangan karier guru dalam rangka pencapaian prestasi kerja yang lebih baik. Castetter mengemukakan manfaat pengembangan pegawai (dalam Danim, 2002:35) adalah sebagai berikut:

(a) Peningkatan performansi personil sesuai dengan posisinya saat ini.

(b) Pengembangan keterampilan personil untuk mengantisipasi tugas-tugas baru yang bersifat reformasi, dan

(c) Memotivasi pertumbuhan diri personil bagi penciptaan kepuasan kerja secara individual”.

Hal senada diungkapkan oleh Manullang (1973:15) bahwa “faedah pengembangan personil dapat dilihat dari dua segi yaitu dari segi personil yang dikembangkan dan dari segi organisasi”.

Dijelaskan lebih jauh oleh Manullang (1973) bahwa pengembangan personil akan memberikan manfaat bagi personil yang dikembangkan antara lain:

(1) membantu para personil untuk membuat keputusan yang lebih baik,

(2) meningkatnya kemampuan personil,

(3) terjadinya internalisasi dan operasional faktor-faktor motivasional,

(4) timbulnya suatu dorongan untuk meningkatkan kemampuan,

(5) peningkatan kemampuan personil dalam mengatasi stress, frustasi dan konflik,

(6) tersedianya informasi berbagai program pengembangan,

(7) meningkatkan kepuasan kerja,

(8) semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang,

(9) makin besar bagi pegawai untuk bersikap mandiri,

(10) mengurangi ketakutan dalam menghadapi tugas-tugas baru.

Dilihat dari segi organisasi, maka pengembangan personil dapat memberikan faedah dalam hal sebagai berikut:

(1) meningkatkan produktivitas personil,

(2) menurunkan biaya pengeluaran,

(3) mengurangiturn over personil (keusangan pegawai).

Selanjutnya berdasarkan hasil pengkajian terhadap sejumlah hasil penelitian Siagian (1995) dalam Danim (2002:44) menyimpulkan, manfaat pendidikan, pelatihan, pengembangan bagi pegawai yaitu:

(1) Membantu pegawai membuat keputusan dengan lebih baik.

(2) Meningkatkan kemampuan pegawai menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapinya.

(3) Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional. (4) Timbulnya dorongan pegawai untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya.

(5) Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stress, frustasi dan konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri sendiri. (6) Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh pegawai dalam rangka pertumbuhan.

(7) Meningkatkan kepuasan kerja.

(8) Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang.

(9) Semakin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri.

(10) Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.

Masih menurut Siagian (1995) dalam Danim (2002:35), “disamping bermanfaat bagi kebutuhan dan pribadi, kegiatan pengembangan bermanfaat bagi kepentingan organisasi/lembaga”. Pendidikan, pelatihan dan pengembangan sangat bermanfaat bagi keperluan organisasi. Demikian juga halnya dengan organisasi pendidikan.

Berdasarkan pendapat para ahli di atas, maka dapat secara jelas diketahui bahwa begitu banyak manfaat yang dapat dirasakan oleh sebuah organisasi dan pegawai itu sendiri, ketika program pengembangan sumber daya manusia dilaksanakan.

Jenis Pengembangan SDM

Hasibuan (2003:72-73) menyebutkan bahwa jenis pengembangan sumber daya manusia dibagi dua yaitu:

Informal yaitu personil atau karyawan atas keinginan dan usahanya sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literature yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukkan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi lembaga atau organisasi karena prestasi kerja pegawainya itu semakin besar, efisien dan produktivitasnya semakin baik. Adapun kegiatan informal yang dilaksanakan dapat berupa: mengikuti seminar, lokakarya, pertemuan ilmiah lainnya, program penelitian, dan lain-lain.

Formal yaitu karyawan ditugaskan oleh instansi atau lembaga untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan, baik yang dilakukan oleh perusahaan maupun yang dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan. Pengembangan secara formal ini dilakukan oleh perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa yang akan datang. Yang sifatnya non-karier atau peningkatan karier seorang karyawan. Biasanya kegiatan formal ini dilakukan melalui program pendidikan sarjana, magister, doktor, maupun sekolah lagi ke luar negeri.

Jalur Pengembangan SDM

Danim (2002:46-47) mengemukakan tentang jalur pengembangan SDM, bahwa: Model pengembangan tenaga kependidikan merupakan bagian integral dari kegiatan pengelolaan tenaga kependidikan secara keseluruhan Pendidikan pegawai dilakukan melalui dua jalur pengembangan yaitu jalur pendidikan pra jabatan (preservice education) dan pendidikan dalam jabatan (inservice education).

Sejalan dengan pendapat Danim (2002) di atas, Sahertian (1995:83) mengemukakan bahwa: “Upaya yang dilakukan untuk mengembangkan atau membina kemampuan sumber daya manusia (SDM) dalam melancarkan tugas adalah melalui jalur pengembangan sebagai berikut: preservice education, inservice education, inservice training”.

Berdasarkan pendapat Danim (2002) dan Sahertian (1995) di atas, maka dapat disimpulkan bahwa jalur pengembangan SDM yang bisa dilaksanakan melalui:

Pendidikan Prajabatan (Preservice Education).

Pendidikan pra jabatan (preservice education)menurut penjelasan UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian Pasal 31 adalah

“Suatu pendidikan atau latihan yang diberikan kepada calon pegawai negeri sipil (PNS), dengan tujuan agar ia dapat terampil melaksanakan tugas yang akan dipercayakan kepadanya”.

Sementara Page dan Thomas (1978) dalam Danim (2002:34-35), mengemukakan bahwa: “Pendidikan prajabatan (preservice education) merupakan sebuah istilah yang paling lazim digunakan lembaga pendidikan keguruan, yang merujuk pada pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh lembaga jenjang universitas (university or college) pendidikan untuk menyiapkan mahasiswa yang hendak meniti karir dalam bidang pendidikan”.

Kegiatan pendidikan prajabatan merupakan istilah yang paling lazim digunakan lembaga pendidikan dalam menyiapkan calon tenaga kerja yang hendak meniti kariernya dalam bidang pendidikan. Secara kongkrit usahanya yang bisa dilakukan yaitu merekrut calon tenaga kependidikan dari lembaga pendidikan yang profesional.

Pendidikan Dalam Jabatan (Inservice Education).

Istilah inservice education atau pendidikan ‘in service’ dalam Bahasa Indonesia sering disebut pendidikan dalam jabatan atau latihan dalam jabatan yang merupakan lanjutan dari pendidikan atau latihan setelah seseorang menjabat tugas mengajar. Pendidikan ‘in service’ dalam arti luas, mencakup segala kegiatan yang dilaksanakan oleh para petugas pendidikan yang dimaksudkan untuk meningkatkan mutu kerja yaitu kemampuan profesionalnya dalam menjalankan tugasnya. Pendidikan dalam jabatan sering juga disebut pendidikan, pelatihan dan pengembangan. Flippo (1983) dalam Danim (2002:35) mengemukakan bahwa “setelah ditempatkan pada posisi tertentu, mereka harus ditingkatkan kemampuan dan keterampilannya”.

Berdasarkan penjelasan UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian pasal 31 mengemukakan bahwa “Pendidikan dalam jabatan (inservice education) adalah suatu latihan yang bertujuan untuk meningkatkan mutu, keahlian, kemampuan, dan keterampilan”.

Dari pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pendidikan inservice merupakan layanan atau bantuan yang berupa kegiatan sebagai upaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap pegawai dalam menjalankan tugasnya. Dikatakan inservice education bila mereka sudah menjabat dan kemudian mengikuti kuliah lagi, seperti yang berijazah diploma dapat melanjutkan ke S1, dan S1 dapat melanjutkan ke S2, dari S2 ke S3. Inservice Education bersumber dari luar artinya ada lembaga yang mengusahakan untuk membina guru supaya berkembang. Setelah itu barulah guru-guru berusaha mengikuti program pendidikan guru untuk meningkatkan kariernya.

Hal ini senada dengan yang diungkapkan oleh Nawawi (1984:111) bahwa:“ Pendidikan inservice diartikan sebagai usaha meningkatkan pengetahuan dan keterampilan guru dalam bidang tertentu sesuai dengan tugasnya agar dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas dalam melakukan tugas-tugasnya tersebut”.

Bertitik tolak dari pendapat di atas, dalam pelaksanaannya di lapangan, pendidikan inservice dapat dilaksanakan oleh pemerintah atau oleh lembaga pendidikan tenaga kependidikan yang berwenang secara formal yang meliputi penataran-penataran, lokakarya, dan seminar-seminar pendidikan maupun dilaksanakan secara informal yaitu oleh orang yang berkepentingan itu sendiri yaitu oleh guru yang bersangkutan sebagai personil yang dikembangkan diantaranya berupa studi individu (mengikuti ceramah atau kursus-kursus pendidikan), membentuk kelompok belajar dengan rekan seprofesi, dan lain-lain.

     Kegiatan berikutnya dalam rangka pengembangan diri dapat dilakukan melalui telaahan kepustakaan yang relevan, pemanfaatan media yang tersedia, dan kolaborasi serta konsultasi dengan nara sumber yang kompeten dalam menunjang peningkatan kemampuan dan kemahirannya atau mengadakan kunjungan-kunjungan ke lembaga lain atau lembaga-lembaga tertentu yang dapat memperkaya wawasan bagi pelaksanaan tugasnya. Hal ini harus dilakukan pegawai untuk selalu memperbaharui keahlian-keahlian yang dimilikinya agar terwujud perilaku profesional dalam mengemban tugas-tugas kependidikan yang menjadi tanggung jawabnya.

sumber : http://slurppsss.wordpress.com/2011/03/26/konsep-manajemen-sumber-daya-manusia-ringkasan-bagian-2/

perencanaan strategik perusahaan

PENDAHULUAN

Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan.

TAHAP PERKEMBANGAN KONSEP

Tahap 1 : Anggaran dan pengawasan keuangan. Tahap ini menggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Tindakan manajerial didasarkan pada proyeksi jangka pendek dan berorientasi pada fungsi bisnis, dengan asumsi lingkungan stabil.

Tahap 2 : Perencanaan jangka panjang.

Tahap 3 : Perencanaan strategi bisnis. Perhatian manajemen beralih dari fungsi internal perusahaan (fungsi produksi) ke lingkungan eksternal perusahaan (fungsi pemasaran). Akibatnya berkembang diversifikasi usaha, ada segmentasi usaha, unit usaha otonom yang disebut satuan strategis bisnis (strategic business unit, SBU).

Tahap 4 : Perencanaan strategis perusahaan. Ini diperlukan untuk mengurangi konflik internal. Perencanaan strategis yang terpadu ini bersifat administratif.

Tahap 5 : Manajemen strategis. Perencanaan strategis diintegrasikan bukan hanya dalam sub-sistem administrasi semata, melainkan pula berbagai sub-sistem dalam proses manajemen lainnya, seperti struktur organisasi, informasi, SDM yang membentuk budaya perusahaan secara menyeluruh. Penyatuan berbagai subsistem infrastruktur manajerial dan pembentukan budaya perusahaan inilah yang disusun, dikembangkan dan diarahkan dalam manajemen strategis.

MANFAAT DAN PERANAN RENCANA STRATEGIS

v Menentukan batasan usaha/bisnis. Memilih fokus bidang usaha yang akan dikembangkan yang didasarkan pada semua lapisan manajemen.

v Memberikan arah perusahaan. Menentuan batasan usaha dan arah perusahaan merupakan dua sisi dari satu mata uang yang sama yang mendasari atau dihasilkan. Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan prioritas tindakan dan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.

v Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan. Rencana strategis menunjang pengarahan dan pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.

v Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.

v Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.

v Memudahkan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.

PENDEKATAN ATAU METODE PENYUSUNAN

RENCANA STRATEGIS

Pendekatan ini dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan lingkup dan titik bahasan di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di lain pihak. Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan klasik berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.

1.     Pendekatan Klasik

Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor lingkungan usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global.

Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal: informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.

2.     Pendekatan Non-Klasik

Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan yang dipilih.

3.     Pendekatan Administratif

Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.

4.     Pendekatan Keperilakuan

Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari proses penyusunan dokumen.

TAHAP DAN KERANGKA PENYUSUNAN

RENCANA STRATEGIS

v Perumusan misi perusahaan;

v Analisis keunggulan, kelemahan, kesempatan dan ancaman (SWOT);

v Penentuan arah, sasaran dan strategi;

v Identifikasi program dan proyeksi keuangan.

 

KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS

MANAJEMEN STRATEGIS, KEBIJAKAN BISNIS,

DAN PERENCANAAN STRATEGIS

Menurut Wheelen dan Hunger (1987) manajemen strategis adalah himpunan dari putusan dan tindakan manajerial yang menentukan performansi badan usaha dalam jangka panjang. MS mencakup perumusan, implementasi, dan evaluasi atau pengendalian strategi. Dengan demikian, studi mengenai manajemen strategi menitikberatkan pada kegiatan untuk memantau dan mengevaluasi peluang dan kendala lingkungan, di samping kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam hal ini, perencanaan strategis merupakan bagian dari MS, karena tidak mencakup implementasi, evaluasi, dan pengendalian strategi, melainkan hanya mencakup perumusan strategi.

Di pihak lain, kebijakan bisnis merupakan studi yang sifatnya integratif dan komprehensif karena lebih cenderung melihat ke dalam perusahaan, dengan menitikberatkan pada masalah efisiensi atas utilitas sumber daya yang dimiliki perusahaan. Dengan demikian, kebijakan bisnis memfokuskan pada perumusan pedoman umum yang memungkinkan pencapaian yang lebih baik atas misi dan tujuan perusahaan. Jadi, dalam manajemen strategis tercakup juga kebijakan bisnis, tetapi dengan penekanan yang lebih besar pada aspek lingkungan dan strategi.

EVOLUSI DARI MANAJEMEN STRATEGI

Menurut Gluck, Kaufman dan Walleck (1982), ada empat fase evolusi manajemen strategis:

Tahap I    : Basic Financial Planning: mengupayakan pengendalian operasional dan manajerial yang baik dengan menggunakan anggaran sebagai instrumennya.

Tahap II   : Forecast-based planning: mengupayakan sistem perencanaan yang lebih efektif untuk mencapai pertumbuhan perusahaan, dengan memperkirakan keadaan masa depan untuk waktu yang lebih lama.

Tahap III  : Externally oriented planning: mengupayakan peningkatan kepekaan terhadap pasar dan persaingan dengan cara mencoba untuk berpikir strategis.

Tahap IV  : Strategic management: mengupayakan untuk mengatur semua sumberdaya yang ada untuk mengembangkan daya saing dan membantuk menciptakan masa depan.

Hax dan Majluf (1984), evolusi manajemen strategis terdiri dari lima tingkatan:

I.             Bugeting and financial control dengan anggaran sebagai instrumen;

II.          Long range planning;

III.       Businees strategic planning;

IV.      Corporate strategic planning: perencanaan jangka panjang terpadu.

V.         Strategic management.

MODEL PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Hax dan Majluf (1984) membedakan dua macam proses manajemen strategis, yaitu tingkat unit usaha (business) dan badan usaha (corporate).

Business Strategic Planning:

v Misi unit usaha.

v Perumusan strategi usaha dan program menyeluruh.

v Perumusan dan evaluasi program khusus.

v Alokasi sumberdaya dan pengukuran kinerja untuk pengendalian manajemen.

v Penganggaran tingkat unit usaha.

v Pengesahan penganggaran dari dana strategis dan operasional.

Corporate Strategic Planning:

v Visi badan usaha.

v Postur strategis dan pedoman perencanaan.

v Misi unit usaha.

v Perumusan strategi dan program kerja menyeluruh.

v Perumusan strategi fungsional.

v Konsolidasi atas strategi unit usaha dan strategi fungsional.

v Penentuan dan evaluasi program kerja khusus unit usaha.

v Penentuan dan evaluasi program kerja khusus fungsional.

v Alokasi sumberdaya dan penentuan pengukuran kinerja.

v Penganggaran tingkat unit usaha.

v Penganggaran tingkat fungsional.

v Konsolisasi penganggaran dan pengesahan dana strategis dan operasional.

Model perencanaan strategis menurut Pearce II dan Robinson (1988) tidak membedakan antara perencanaan strategis untuk unit usaha dan badan usaha.

v Company mission.

v Company profile.

v External environment.

v Strategic analysis and choice.

v Long term objective

v Grand strategy (rencana kegiatan utama dan komprehensif).

v Annual objectives

v Functional strategies.

v Policies

ANALISIS SWOT OVERALL

TUJUAN ANALISIS

Untuk memberikan gambaran hasil analisis keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan secara menyeluruh yang digunakan sebagai dasar atau landasan penyusunan objective dan strategi perusahaan dalam corporate planning.

RUANG LINGKUP

v Lingkungan

v Keadaan intern perusahaan

v Peramalan

JENIS DAN SUMBER INFORMASI

1.     Intern: data perusahaan dan data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan

2.     Ekstern: data sekunder, data dan informasi yang diperoleh dari hasil survai atau pengamatan.

PROSES DAN PERALATAAN ANALISIS

1.     Analisis Lingkungan:

a.     Ekonomi (business cycle, inflasi dan deflasi, kebijakan moneter, neraca pembayaran.

b.     Pemerintah/perundang-undangan (pusat dan daerah, pemerintah pembeli terbesar, subsidi, perlindungan industri, kebijakan pemerintah).

c.      Pasar/saingan (perubahan struktur kependudukan, distribusi pendapatan, alur hidup produk/layanan, kemudahan akses masuk, rintangan masuk).

d.     Teknologi (bahan baku, cost of labor, sub-assemblies, dan perubahan teknologi).

e.      Geographies (lokasi, nusantara)

f.       Sosial budaya (cita rasa, nilai yang beruang).

2.     Analisis Keadaan Intern Perusahaan:

a.     Organisasi (misi, maksud, dan tujuan; Sarana/fasilitas dan teknologi yang dimiliki; Sistem dan prosedur kerja).

b.     Fungsi perusahaan (produksi, pemasaran, keuangan, personalia – SDM).

3.     Peralatan Analisis: Peramalan

a.     Arti dan peranan peramalan (REPO: rasional, estimate, preparasi, dan operasional).

b.     Ruang lingkup peramalan.

c.      Langkah peramalan.

d.     Teknik dan metode peramalan.

e.      Contoh peramalan.

sumber : http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=0CFUQFjAF&url=http%3A%2F%2Fblog.unm.ac.id%2Fdarwismatta%2Ffiles%2F2010%2F04%2FKONSEP-PERENCANAAN-STRATEGIS.doc&ei=XLmxUOC7Jc-qrAe_-IGADw&usg=AFQjCNEROubanj9ACOMpTNoNNE6cSh-sDg&sig2=SjDy4VKUXUQBO0UiMgXzJg